Cuando el año pasado la COVID-19 se extendió por todo el mundo, se prestó una atención sin precedentes a otra crisis: la emergente "pandemia en la sombra" de la violencia de género.

La mayor parte de este enfoque se ha centrado en el aumento de los riesgos, el aislamiento por la cuarentena y la necesidad de responder a la emergencia. Si bien siempre es necesario apoyar a las víctimas y sobrevivientes, igualmente importante es el trabajo de prevención primaria que aborda las causas fundamentales. Sin embargo, en el escenario mundial, el aumento de la violencia de género fue el titular, y no su prevención.

Las consecuencias de la crisis han afectado el trabajo para acabar con la violencia de género. La iniciativa mundial "Poner fin a la violencia de género y lograr los ODS" no es una excepción. A través de proyectos piloto en siete países, la iniciativa del PNUD junto con la República de Corea está produciendo nuevas herramientas y evidencias sobre los beneficios de la prevención de la violencia de género en la violencia contra la mujer y otros objetivos de desarrollo. Los equipos que trabajan en proyectos piloto de transversalización, que están probando formas innovadoras de integrar la prevención de la violencia de género en proyectos de desarrollo más grandes en otros sectores, no solo sintieron la presión de ampliar su respuesta, sino también de cambiar sus energías y recursos a las respuestas y acciones a la COVID-19. También hubo un aumento repentino de los esfuerzos de sensibilización sobre la violencia de género a pesar de que sabemos que estos, de forma aislada, son ineficaces en la prevención.

Los equipos de la iniciativa respondieron de manera muy diferente a la crisis y lograron avances muy diferentes. Reflexionar y compartir estas lecciones aprendidas de la pandemia puede ayudarnos a estar mejor preparados para futuras crisis y mejorar la programación y la gestión de proyectos tanto para este proyecto como para otros.

Nuestra primera reacción como equipo global fue reducir la velocidad y acercarnos a los equipos piloto con amabilidad, compasión y comprensión, reconociendo que las presiones personales y profesionales de la pandemia eran enormes. La situación requería, y aún requiere, flexibilidad en los tiempos, la programación y el seguimiento, la evaluación y el aprendizaje, planes para dar espacio para adaptarse a los cambios radicales, las nuevas demandas y el aumento del estrés como resultado de trabajar y vivir la pandemia.

Una de las claves del éxito del proyecto durante el último año ha sido la capacidad de innovar. Aunque nuestra reacción inicial a la COVID-19 fue hacer una pausa, ahora sabemos que hemos tenido que adaptarnos y aprender a vivir con el virus y a través del virus y que nuestro trabajo debe continuar. Esto requiere tenacidad, creatividad y trabajo en equipo para idear diferentes enfoques y considerar cuidadosamente las soluciones a las complejidades que enfrentamos, tanto para el proyecto en sí como para trabajar de maneras diferentes. La innovación ha sido adoptada de diversas formas y con diferente celo.

El equipo en el Líbano hizo una adaptación integral de los planes de estudio de las parejas de Indashyikirwa y los líderes de opinión, y capacitó a los facilitadores para implementar estos talleres. Pero debido a la pandemia, tuvieron que encontrar una nueva forma de avanzar. El equipo volvió a adaptar su programación revisando el contenido y los ejercicios, ideando un nuevo plan de participación y desarrollando materiales audiovisuales para llevar a cabo los talleres a través de WhatsApp. Los aprendizajes de esta adaptación se compartirán en una serie de seminarios web este otoño, pero este equipo está a la vanguardia al proporcionar evidencia sobre la implementación remota de la programación de prevención de la violencia de género.

La pandemia también amplificó las fortalezas y debilidades existentes. Los equipos piloto que entendieron mejor la prevención de la violencia de género basada en la evidencia tenían un mayor compromiso con el proyecto global, buenas relaciones con sus socios y ya estaban adoptando la innovación a través de la flexibilidad, la experimentación y el aprendizaje continuo, fueron más capaces de adaptar sus proyectos una vez que golpeó la pandemia.

Algunos enfrentaron crisis adicionales. En Irak, persisten serios problemas de seguridad. El Líbano ya se enfrenta a una crisis económica y política, así como también al impacto de la explosión de Beirut. Para estos equipos, hacer frente a las interrupciones fue normal y pudieron aprovechar esta experiencia y resistencia.

También es esencial asegurarse de que los equipos puedan comunicarse fácilmente en escenarios de bloqueo si quieren trabajar juntos de manera efectiva. Esto incluye considerar la mejor manera de apoyar al personal y al personal de los socios en el campo. En países con ancho de banda y wifi limitados, era muy difícil mantener relaciones y brindar soporte de forma remota, incluso entre miembros del equipo en la misma ciudad que estaban restringidos por órdenes de quedarse en casa.

Durante estos tiempos de crisis, es un equilibrio muy delicado el saber cuándo y cuánto estirar los equipos y cuándo simplemente proporcionar un espacio para el autocuidado y afrontamiento sabiendo que las tragedias y el dolor provocados por la COVID-19 nos afectan a todos personalmente. Sin embargo, reflexionar temprano sobre estas conclusiones clave puede ayudar a identificar qué equipos pueden necesitar más apoyo para capear tales trastornos en el futuro y la mejor manera de avanzar.
 

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